وقتی کارکنان از یک دوره آموزشی راضی‌اند، آیا می‌توان نتیجه گرفت که آموزش موفق بوده است؟ پاسخ به این سؤال به چیزی بیشتر از فرم رضایت‌سنجی نیاز دارد.
واحدهای یادگیری و توسعه برای نشان‌دادن ارزش آموزش باید بتوانند توضیح دهند که کارکنان چه چیزی آموخته‌اند، چگونه از آن در محیط کار استفاده کرده‌اند و چه تغییری در نتایج سازمان ایجاد شده است.
دو اصل به ساختن چنین تصویری کمک می‌کنند: ارزیابی روایی و بررسی شواهد از چند منبع مستقل.
چرا رضایت‌سنجی به‌تنهایی کافی نیست؟
فرض کنید یک مجموعه فروشگاهی، برنامه‌ای برای بهبود خدمات مشتری برگزار می‌کند. بیشتر کارکنان دوره را عالی ارزیابی می‌کنند و آمار تکمیل آموزش نیز بالاست. بااین‌حال، چند ماه بعد، شکایت مشتریان کاهش پیدا نکرده و رضایت آن‌ها تغییری نکرده است.
آیا نظرسنجی اشتباه بوده است؟ لزوماً خیر. نظرسنجی نشان داده که کارکنان از تجربه آموزش راضی بوده‌اند؛ اما پاسخ نداده که آیا رفتار آن‌ها در برخورد با مشتری بهتر شده است.
مشکل از جایی آغاز می‌شود که یک شاخص، مسئول پاسخ‌دادن به سؤالی می‌شود که برای سنجش آن طراحی نشده است. حضور در کلاس، تکمیل دوره و رضایت شرکت‌کنندگان، هرکدام اطلاعات مفیدی هستند؛ اما برای قضاوت درباره تأثیر آموزش کافی نیستند.
روایی ارزیابی چیست؟
روایی یعنی ارزیابی واقعاً همان چیزی را بسنجد که قرار است درباره آن نتیجه‌گیری کنیم.
اگر هدف یک کلاس آشپزی، توانایی پختن غذا باشد، سؤال «از کلاس راضی بودید؟» میزان علاقه افراد به کلاس را نشان می‌دهد. برای سنجش مهارت، باید عملکرد آن‌ها هنگام آشپزی را بررسی کرد.
همین منطق در آموزش سازمانی نیز کاربرد دارد. اگر هدف دوره، بهبود مهارت مدیران در ارائه بازخورد است، ارزیابی باید کیفیت بازخورددادن آن‌ها را نشان دهد.
چه چیزهایی روایی ارزیابی را تضعیف می‌کنند؟
- ناهماهنگی با هدف آموزش: آزمون یا پرسش‌نامه، مهارتی را که انتظار داریم تغییر کند نمی‌سنجد.
- جمع‌آوری داده‌های جانبدارانه: سؤال‌های جهت‌دار یا اجرای ناهماهنگ ارزیابی، نتیجه را تحت‌تأثیر قرار می‌دهد.
- نبود شرایط مناسب برای پاسخ صادقانه: شرکت‌کنندگان ممکن است پاسخ مطلوب سازمان را انتخاب کنند.
- تکیه بیش‌ازحد بر یک شاخص: یک عدد مثبت، مبنای قضاوت درباره کل برنامه قرار می‌گیرد.
بنابراین، پیش از تهیه گزارش باید پرسید: این داده دقیقاً چه چیزی را نشان می‌دهد و چه چیزی را نمی‌توان از آن نتیجه گرفت؟
مثلث‌سازی؛ بررسی یک نتیجه از چند مسیر
«مثلث‌سازی» یا Triangulation یعنی بررسی یک موضوع با استفاده از منابع، روش‌ها و دیدگاه‌های مختلف.
برای مثال، اگر کارکنان بگویند مهارت حل مسئله آن‌ها بهتر شده است، می‌توان این ادعا را با مشاهده مدیر، بازخورد همکاران و بررسی عملکرد واقعی مقایسه کرد.
هم‌جهت‌بودن شواهد مستقل، اعتماد به نتیجه را افزایش می‌دهد. اگر شواهد با یکدیگر ناسازگار باشند، این اختلاف نیز ارزشمند است؛ چون می‌تواند فاصله میان یادگیری و اجرای مهارت در محیط کار را آشکار کند.
۱. بررسی داده‌ها از منابع مختلف
خودارزیابی کارکنان را با بازخورد همکاران، مشاهده مدیران و داده‌های عملکرد مقایسه کنید. هر منبع، بخشی از واقعیت را نشان می‌دهد.
۲. استفاده از روش‌های مختلف ارزیابی
پرسش‌نامه، مصاحبه گروهی و ارزیابی عملی، اطلاعات یکسانی تولید نمی‌کنند. ترکیب آن‌ها کمک می‌کند نتیجه به محدودیت‌های یک روش وابسته نباشد.
۳. شنیدن دیدگاه ذی‌نفعان مختلف
کارکنان، سرپرستان و واحد منابع انسانی ممکن است برداشت متفاوتی از موفقیت آموزش داشته باشند. بررسی این دیدگاه‌ها، تصویر کامل‌تری از نتیجه برنامه می‌سازد.
۴. ارزیابی در زمان‌های مختلف
نتیجه بلافاصله پس از دوره، برای قضاوت درباره ماندگاری یادگیری کافی نیست. ارزیابی را چند هفته یا چند ماه بعد تکرار کنید تا مشخص شود مهارت‌ها در عمل باقی مانده‌اند یا خیر.
کاربرد این رویکرد در مدل چهارسطحی کرک‌پاتریک
مدل کرک‌پاتریک چارچوبی برای بررسی آموزش در چهار سطح فراهم می‌کند. برای هر سطح، باید شواهد متناسب با همان سؤال جمع‌آوری شود.
سطح اول: واکنش
شرکت‌کنندگان آموزش را چگونه تجربه کرده‌اند؟ آیا آن را مرتبط با نیازهای شغلی خود می‌دانند؟
نظرسنجی و گفت‌وگوی کوتاه می‌تواند برای بررسی این سطح مفید باشد.
سطح دوم: یادگیری
افراد چه دانش یا مهارتی کسب کرده‌اند؟ آیا برای استفاده از آن، اعتمادبه‌نفس و تعهد دارند؟
بسته به هدف دوره، آزمون، تمرین عملی، شبیه‌سازی یا نمایش مهارت می‌تواند شواهد مناسب‌تری فراهم کند.
سطح سوم: رفتار
آیا کارکنان آموخته‌های خود را در محیط کار به کار می‌گیرند؟
مشاهده مدیران، بررسی نمونه کار، بازخورد همکاران و مصاحبه‌های پیگیری به پاسخ‌دادن به این سؤال کمک می‌کند.
سطح چهارم: نتایج
چه تغییری در پیامدهای موردنظر سازمان دیده می‌شود؟
کاهش خطا، بهبود تجربه مشتری، افزایش کیفیت یا کاهش ترک خدمت می‌تواند از شاخص‌های این سطح باشد. البته برای نسبت‌دادن این تغییرات به آموزش، باید عوامل دیگری را که بر نتیجه اثر گذاشته‌اند نیز بررسی کرد.
وقتی داده‌ها با هم سازگار نیستند
فرض کنید مدیران پس از یک دوره رهبری، در آزمون‌ها عملکرد خوبی دارند و از آموزش راضی‌اند؛ اما عملکرد تیم‌ها تغییر محسوسی نکرده است.
این اختلاف، نقطه شروع بررسی است. شاید مدیران مهارت را آموخته‌اند، اما فرصت تمرین ندارند. شاید حمایت لازم در محیط کار فراهم نشده یا به مربی‌گری بیشتری نیاز دارند.
مشاهده رفتار، بازخورد همکاران و بررسی نتایج تیم می‌تواند روشن کند که مشکل کجاست و چه اقدامی باید انجام شود. ارزیابی در این حالت، علاوه بر سنجش نتیجه، به بهبود برنامه نیز کمک می‌کند.
چگونه ارزیابی آموزش را قابل‌اعتمادتر کنیم؟
برای شروع، هر برنامه آموزشی را با این پرسش‌ها مرور کنید:
- هدف آموزش چیست و چه تغییری باید مشاهده شود؟
- داده‌های فعلی از چه منابعی جمع‌آوری شده‌اند؟
- آیا شواهد مستقلی برای تأیید نتیجه داریم؟
- کدام دیدگاه یا روش ارزیابی در بررسی ما غایب است؟
- آیا نتیجه را پس از گذشت زمان نیز سنجیده‌ایم؟
- چه توضیح‌های دیگری برای تغییرات مشاهده‌شده وجود دارد؟
هدف، افزایش بی‌هدف حجم داده‌ها نیست. باید شواهدی جمع‌آوری کرد که به سؤال اصلی پاسخ بدهند و در برابر بررسی دقیق، قابل‌دفاع باشند.
جمع‌بندی
رضایت شرکت‌کنندگان، آغاز ارزیابی آموزش است. برای شناخت تأثیر واقعی یک برنامه، باید یادگیری، رفتار در محیط کار و نتایج سازمانی را نیز بررسی کرد.
روایی کمک می‌کند سؤال درست را با ابزار مناسب بسنجیم. مثلث‌سازی نیز کمک می‌کند نتیجه را از چند مسیر بررسی کنیم. حاصل این دو، گزارشی است که هم برای تصمیم‌گیری مدیران مفید است و هم مسیر بهبود آموزش را روشن‌تر می‌کند.